Staffelübergabe in Familienunternehmen: Offene und klare Kommunikation schafft Legitimation

von Dirk-Arne Walckhoff
  • Statements
08. Dezember 2014

Dafür stehe ich mit meinem Namen - wer kennt diesen Satz nicht? Er stammt von Claus Hipp, einer der authentischsten deutschen Unternehmerpersönlichkeiten. Mit seinen sympathisch aufgemachten TV-Werbespots für Babynahrung ist er eine Institution im deutschen Fernsehen. Seit einigen Jahren dreht er Spots mit seinem Sohn Stefan und bindet damit die nächste Generation in seine Kommunikation ein. Wie kaum ein zweiter beherrscht es Claus Hipp, als Unternehmerpersönlichkeit Werte zu verkörpern und den Menschen zu sagen: Seht her, ich stehe für Nachhaltigkeit, Solidität, Authentizität und Bodenständigkeit, und ich verdiene Euer Vertrauen. Hipp ist sein Unternehmen, eine Trennung zwischen Unternehmens- und Persönlichkeitsmarke ist praktisch unmöglich. Damit bedient der 76 Jahre alte bayerische Unternehmer beim Publikum eine Erwartungshaltung, die speziell für Deutschland typisch ist im Hinblick auf (mittelständische) Familienunternehmen.

Allgemein statten die Menschen in Deutschland Familienunternehmen - verglichen mit anderen Unternehmensformen - mit einem deutlichen Vertrauensvorschuss aus. Dies ist das Ergebnis des Edelman Trust Barometers 2014. Laut der Studie vertrauen vier von fünf Befragten darauf, dass Unternehmer und Gründer ihr Unternehmen zu langfristigem Erfolg führen, ihre Mitarbeiter gut behandeln und sich für die Gesellschaft einsetzen. Verglichen mit angestellten CEOs stehen Familienunternehmer in deutlich stärkerem Maße für ihr Unternehmen, sie repräsentieren es und genießen teilweise eine extrem hohe Glaubwürdigkeit. 

Nachfolgegeneration: Positionierung statt Privilegien, Transparenz statt Tennishalle 

Doch was in normalen Zeiten ein immenser Vorteil ist, kann zur Herausforderung werden, wenn sich das Familienoberhaupt zurückziehen möchte oder aus anderen Gründen seine Funktion nicht mehr ausüben kann. Dann entsteht eine kritische Situation. Die Werte, die der Unternehmer repräsentiert, das Vertrauen, das sein Unternehmen dadurch genießt, verlieren den Bezugspunkt. Das Unternehmen muss nicht nur einen Weg finden, das Vertrauen sowie die Reputation auf eine neue Basis zu stellen. Es muss auch eine umfassende Veränderungskommunikation im Hinblick auf den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin starten. 

Stammt der Nachfolger aus der Familie und setzt die Familien- und Unternehmenstradition fort, erscheint die kommunikative Herausforderung auf den ersten Blick leicht. Laut der Edelman Trust Barometer 2014 Sonderausgabe Familienunternehmen kann sich bei 33 Prozent der Befragten in Deutschland das Vertrauen in ein Familienunternehmen sogar steigern, wenn ein Mitglied der Eigentümerfamilie die Nachfolge antritt. Es wäre aber ein Trugschluss, daraus zu folgern, dass ein nahtloser, unkomplizierter Übergang damit programmiert ist. Im Gegenteil, es können sich eine ganze Reihe Stolpersteine bei der Staffelübergabe innerhalb von Familienunternehmen ergeben. Der Nachfolger ist eine eigenständige Persönlichkeit, die eigene Akzente setzen muss. Vor allem aber steht die Nachfolgegeneration vor ungleich größeren Legitimationsherausforderungen als die Vorgänger. Sie hält nicht das Vertrauenskapital der Gründergeneration, die das Unternehmen mit Innovations- und Pioniergeist aufgebaut hat. Die Nachfolgergeneration muss sowohl gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch externen Anspruchsgruppen erst beweisen, dass sie dazu fähig ist. In diesem Umfeld muss die Nachfolge- und Veränderungskommunikation verschiedene Ziele nach innen und außen erreichen:   

  1. Sie muss die Erfahrung und Expertise der neuen Führungsfigur darlegen und beweisen, dass sie aufgrund von eigenen Leistungen und Verdiensten ernannt wurde.
  2. Um in der Übergangsphase das Vertrauen zu bewahren, sind Belege für ein konkretes Engagement des Nachfolgers für die Zukunft des Unternehmens sowie eine klare, effektive und transparente Kommunikation entscheidend.
  3. Sie muss die innovative Denkweise des Nachfolgers vermitteln, die das Unternehmen voranbringen wird.
  4. Die Kommunikation muss darlegen, dass die Werte des Nachfolgers mit denen des Unternehmens übereinstimmen und er die Absichten hat, die derzeitige Ausrichtung des Unternehmens fortzuführen. 

Mit anderen Worten, um den Vertrauensvorsprung eines Familienunternehmens zu schützen, sollte der Nachfolger als eine Person positioniert werden, die die Werte des Unternehmens beibehält und gleichzeitig einen klar definierten Plan für Erfolg und Innovation in der Zukunft hat. Sich zurückzuziehen und im Idealfall das eigene Vermögen in aller Ruhe zu vermehren, ist hingegen keine Option. In einer Zeit, in der alles kritisch beobachtet und hinterfragt wird und schon die kleinste Verfehlung dank der sozialen Medien einen erheblichen Reputationsschaden verursachen kann, gilt es, sich zu positionieren und sich an den gesellschaftlichen Diskussionen, die ohnehin geführt werden, aktiv - aber nicht wahllos! - zu beteiligen. Nur mit dem Anspruch Positionierung statt Privilegien, Transparenz statt Tennishalle besteht für die Nachfolgegeneration die Chance, wahrgenommen und akzeptiert zu werden. 

Unternehmenskommunikation in Übergangsphase stark gefordert 

Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Gerade in der Übergangsphase, die Monate oder gar Jahre dauern kann, ist die Unternehmenskommunikation stark gefordert. Sie muss eine wirksame Kommunikationsarchitektur mit einem Botschaften-Set entwickeln und Antworten auf Fragen wie diese liefern:   

  1. Wofür steht die neue Frau oder der neue Mann an der Spitze?
  2. Was bringt die neue Führungsspitze in das Unternehmen ein? Welche Erfolge hat sie in der Vergangenheit erreicht? Warum verdient die neue Generation Vertrauen?
  3. Wie tragen die Stärken des Nachfolgers zu einer erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie bei?
  4. In welcher Weise steht die neue Spitze für glaubhaft wahrgenommene gesellschaftliche Verantwortung? Ein Aspekt, bei dem speziell an Familienunternehmer besonders hohe Maßstäbe angelegt werden.

Sodann gilt es, einen klaren Fahrplan, idealerweise einen 100-Tage-Plan, zu entwickeln und diesen Fahrplan zu kommunizieren. Gegenstand und Ziel dieses Plans ist die eingehende Beschäftigung mit der aktuellen Situation des Unternehmens, mit seiner Positionierung und der Frage, ob die bisherige Strategie noch zeitgemäß ist oder neu justiert werden muss. Damit wird die Grundlage für die künftige Strategie gelegt.  

Kommunikation wird zum zentralen Bestandteil der strategischen Positionierung

Diese umfassende Bestandsaufnahme sollte unbedingt im engen, dialogorientierten Austausch mit den wichtigsten internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens erfolgen. Egal ob Analysten, Medien, Mitarbeiter, Dienstleister oder Kunden - sie alle möchten und müssen gehört werden und sollten daher Teil einer umfassenden Listening Tour sein. Daher ist es unerlässlich, dass dieser 100-Tage-Plan von Anfang öffentlich kommuniziert wird und einer klaren Dramaturgie folgt. 

Die neue Frau oder der neue Mann an der Spitze hat durch diesen gezielt geplanten Gedankenaustausch mit den Key Stakeholdern die Chance, die Stärken, aber auch die Herausforderungen an das Unternehmen aus erster Hand kennenzulernen. Allen Seiten wird die Gelegenheit gegeben, sich nicht nur persönlich zu begegnen, sondern gemeinsam zu diskutieren und zu identifizieren, welche Herausforderungen anstehen und wie diese gemeinsam zu bewältigen sind. Da dies im engen, öffentlichkeitswirksamen Dialog erfolgt, bietet sich hier zugleich die einmalige Gelegenheit, Loyalitäten zu schaffen und die Interessengruppen auch emotional dauerhaft an das Unternehmen und die eigene Person zu binden. 

Damit ist Kommunikation mehr als nur ein wichtiger Kanal, über den die neue Führungspersönlichkeit mit ihren wichtigsten Stakeholdern in Kontakt tritt. Kommunikation ist vielmehr integraler Bestandteil der strategischen (Neu-)Positionierung des Unternehmens und seines neuen Spitzenrepräsentanten. Dialog und zielgerichteter Austausch sind nicht mehr nur Instrument. Sie sind Ausdruck einer Haltung, die alle relevanten Stakeholder mit ihren Bedürfnissen inhaltlich einbeziehen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. 

Dementsprechend muss sich die Kommunikation anhand klar definierter KPIs, die alle auf die Business Ziele des Unternehmens einzahlen, messen lassen: Nur wenn der Dialog im Rahmen des 100-Tage-Plans messbar zur erfolgreichen Einbindung der Stakeholder geführt hat, hat die Unternehmenskommunikation ihre Aufgabe erfüllt.

Führung als persönliche Verpflichtung 

Für die neue Generation an der Spitze ist es gerade in der ersten Phase entscheidend zu demonstrieren, wie sehr die neue Führungsrolle und die damit verbundenen Privilegien in erster Linie als persönliche Verpflichtung statt als Anrecht verstanden werden. Dabei kommt dem Dialog mit den Mitarbeitern eine entscheidende Bedeutung zu: Ist doch die Art, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeitern umgehen, laut den Studienergebnissen des Edelman Trust Barometers 2014 einer der wichtigsten Treiber für Vertrauen in Unternehmen. International erfolgreiche Topmanager und deren Kommunikationsverantwortliche wissen das. Das manager magazin schildert in seiner November-Ausgabe 2014 die ersten Monate von Marijn Dekkers, CEO der Bayer AG, in seiner damals neuen Funktion: Der Chemiker studiert in dieser Zeit die Bayer-Formel, zieht durch die Labore, verwickelt die Wissenschaftler in Diskussionen, stellt Fragen, lässt sich vielversprechende Projekte vorführen. Wenn ihn etwas interessiert, will er persönlich über die Fortschritte auf dem Laufenden gehalten werden.

Von Familienunternehmern wird noch intensiver erwartet, sich ähnlich zu verhalten, gerade wenn sie zur Erbengeneration gehören. Nur wenn sie es schaffen, den enormen Vertrauensvorschuss zu rechtfertigen, indem sie offen, transparent und authentisch durch Worte, vor allem aber durch Taten nachweisen, dass sie ihre Spitzenfunktion verdienen, werden sie erfolgreich Goethes Motto einlösen: Was Du ererbt hast von den Vätern, erwirb es, um es zu besitzen

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