Das Unternehmen lässt sich vererben, Vertrauen nicht

von Susanne Marell und Bernd Buschhausen
  • Statements
05. August 2015

Firmengründer gelten als die Treiber von Vertrauen, als die Verkörperung des ehrbaren Kaufmanns, und tragen damit Verantwortung sowohl für den Erfolg des Unternehmens als auch für das Umfeld, in dem sie handeln. Doch was viele Jahre lang ein immenser Vorteil ist, kann zur Herausforderung werden, wenn sich das Familienoberhaupt aus dem aktiven Geschäft zurückziehen möchte oder aus anderen Gründen seine Funktion nicht mehr ausüben kann. 

Vertrauen ist nicht vererbbar 

Die Werte, die der Firmengründer repräsentiert, das Vertrauen, das sein Unternehmen dadurch genießt, können bei einer Übergabe den Bezugspunkt verlieren. Unternehmen müssen daher bei einer anstehenden Staffelübergabe nicht nur einen Weg finden, das Vertrauen sowie die Reputation auf eine neue Basis zu stellen, sondern auch eine umfassende Veränderungskommunikation im Hinblick auf den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin starten. 

Auf den ersten Blick erscheint die kommunikative Herausforderung leicht, wenn der Nachfolger aus der Familie stammt und die Familien- und Unternehmenstradition fortsetzt. Doch die Realität sieht anders aus: Die Befragten in Deutschland vertrauen Gründern von kleinen und mittleren Unternehmen (66 Prozent) und großen Unternehmen (60 Prozent) mehr als der Nachfolgegeneration (53 bzw. 43 Prozent). Vertrauen lässt sich eben nicht vererben, sondern muss erarbeitet werden - und dabei können sich eine ganze Reihe Stolpersteine bei der Staffelübergabe innerhalb von Familienunternehmen ergeben. Denn der Nachfolger ist eine eigenständige Persönlichkeit, auf die nicht automatisch das Vertrauenskapital der Gründergeneration, die das Unternehmen mit Innovations- und Pioniergeist aufgebaut hat, übertragen wird. 

Transparenz und Kommunikation sind Voraussetzungen für Vertrauensaufbau 

Die Erwartungen bleiben aber gleich: Die Befragungsergebnisse des Edelman Trust Barometers bestätigen, dass über 70 Prozent in Deutschland und auch weltweit erwarten, dass Familienunternehmen ihre Geschäftstätigkeit offen und transparent kommunizieren und dabei auf relevante Themen aus ihrem Umfeld setzen. Dazu gehören beispielsweise Informationen zu neuen Produkten und Innovationen sowie Details über das Unternehmen als Arbeitgeber und dessen Umgang mit Arbeitnehmern. 

Auch jenseits der eigentlichen wirtschaftlichen Tätigkeit wünscht sich über die Hälfte der Befragten von Familienunternehmern die Übernahme von Verantwortung für das gesellschaftliche Umfeld, in dem sie agieren. Dabei gilt auch hier: Transparenz ist essenziell. Denn viele Familienunternehmen tun dies bereits, meist aber nur im Stillen. Familienunternehmen sind mit ihrer Kommunikation nach außen oft noch zu zurückhaltend, um ihre Privatsphäre zu schützen. Dieses Stillschweigen kann langfristig zu Misstrauen führen. Was einst als Zeichen von Seriosität und Solidität verstanden wurde, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Mit gelebter und kommunizierter Verantwortung können sie zusätzliches Vertrauen schaffen und die Wahrnehmung ihres Unternehmens erhöhen. 

Einen 100-Tage-Plan für die Kommunikation entwerfen 

Die Staffelübergabe in Familienunternehmen muss schrittweise geschehen und kann Monate oder gar Jahre dauern. Besonders gefordert ist in diesem Zusammenhang die Unternehmenskommunikation, die eine langfristige Kommunikationsarchitektur entwickeln muss. Dabei ist die Anfangsphase sehr wichtig. Bewährt hat sich für diesen Zeitraum der 100-Tage-Plan. Gegenstand und Ziel dieses Plans ist die eingehende Beschäftigung mit der aktuellen Situation des Unternehmens, mit seiner Positionierung und der Frage, ob die bisherige Strategie noch zeitgemäß ist oder neu justiert werden muss. Damit wird die Grundlage für die künftige Strategie gelegt. Diese umfassende Bestandsaufnahme sollte unbedingt im engen, dialogorientierten Austausch mit den wichtigsten internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens erfolgen. Egal ob Analysten, Medien, Mitarbeiter, Dienstleister oder Kunden - sie alle möchten und müssen gehört werden und sollten daher Teil einer umfassenden Listening Tour sein.

Der Nachfolge-CEO hat durch diesen gezielt geplanten Gedankenaustausch mit den Key Stakeholdern die Chance, die Stärken des und die Herausforderungen an das Unternehmen aus erster Hand kennenzulernen. Allen Seiten wird die Gelegenheit gegeben, sich persönlich zu begegnen, zu diskutieren und zu identifizieren, welche Herausforderungen anstehen und wie diese gemeinsam zu bewältigen sind. Da dies im engen, öffentlichkeitswirksamen Dialog erfolgt, bietet sich hier zugleich die einmalige Gelegenheit, Loyalitäten aufzubauen und die Interessengruppen auch emotional dauerhaft an das Unternehmen und die eigene Person zu binden.

Damit ist Kommunikation mehr als nur ein wichtiger Kanal, über den die neue Führungspersönlichkeit mit ihren wichtigsten Stakeholdern in Kontakt tritt. Kommunikation ist vielmehr integraler Bestandteil der strategischen (Neu-)Positionierung des Unternehmens und seines neuen Spitzenrepräsentanten. Dialog und zielgerichteter Austausch sind nicht mehr nur Instrument. Sie sind Ausdruck einer Haltung, die alle relevanten Stakeholder mit ihren Bedürfnissen inhaltlich einbeziehen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Der Artikel ist im Original im Unternehmerbrief 02/2015 der INTES Akademie für Familienunternehmen erschienen.

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